徐勇：在民企做總裁，定位和溝通最重要
摘要：一年前，徐勇還是國際四大快遞巨頭之一的聯(lián)邦快遞華東地區(qū)的操作總監(jiān)，手下管理著幾千個(gè)人。如今，他已搖身變?yōu)橐患颐駹I快遞的總裁，這家在香港注冊(cè)為“天天快集團(tuán)”的公司，目前擁有1萬多名員工。從去年下半年通過獵頭公司“牽線”來到天天快集團(tuán)后，這家成立了10幾年，已經(jīng)擁有了6個(gè)集散中心，106家加盟公司和3個(gè)全資子公司,快遞網(wǎng)絡(luò)分布在國內(nèi)402個(gè)城市的民營快遞公司，在總經(jīng)理和董事長的職位之間，就又多了“總裁”這個(gè)職位。從一個(gè)大型跨國企業(yè)跳槽到一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，徐勇坦陳，挑戰(zhàn)一下自己的決策力才是他最直接的動(dòng)力。從外企到民企的定位徐勇告訴記者，從外企到民企的轉(zhuǎn)變，他整整下了半年的決心。他有好幾次都放棄了“變動(dòng)”的想法，畢竟聯(lián)邦快遞的待遇、社會(huì)地位甚至企業(yè)文化都是令他很滿意的?！俺颂焯炜旒瘓F(tuán)，我當(dāng)時(shí)還面臨著其他四五家公司的選擇，也包括其他國際公司?！?/p>
從外企到民企的定位
徐勇告訴記者，從外企到民企的轉(zhuǎn)變，他整整下了半年的決心。他有好幾次都放棄了“變動(dòng)”的想法，畢竟聯(lián)邦快遞的待遇、社會(huì)地位甚至企業(yè)文化都是令他很滿意的。
“除了天天快集團(tuán)，我當(dāng)時(shí)還面臨著其他四五家公司的選擇，也包括其他國際快遞公司?！毙煊陆榻B，但通過與天天快集團(tuán)的老總甚至董事會(huì)的十幾次溝通，徐勇發(fā)現(xiàn)了自己和他們共同的理念和認(rèn)同感，“這是很重要的一點(diǎn)，只有大方向相同，我的決策力才有可能得以體現(xiàn)。”
徐勇一直掛在嘴邊的“決策力”，是相對(duì)于在聯(lián)邦快遞等外企更重視的“執(zhí)行力”而言的。由于成熟的跨國企業(yè)往往已經(jīng)形成了固定的管理流程，這樣，對(duì)中層管理人員的要求就更多地是考察他的執(zhí)行力：如何把上級(jí)、亞太區(qū)甚至全球總部的要求做好、標(biāo)準(zhǔn)化地執(zhí)行，如何達(dá)標(biāo)即可。
徐勇承認(rèn)，相比在跨國企業(yè)，在民企擔(dān)任CEO對(duì)一個(gè)人的創(chuàng)新力、思辨力的要求就更高，挑戰(zhàn)性就更大些。來到天天快集團(tuán)后，徐勇的工作時(shí)間也增加了30%，每天從10小時(shí)以上增加到了12小時(shí)以上；他更多的精力,已經(jīng)從對(duì)具體業(yè)務(wù)和管理流程的執(zhí)行上，轉(zhuǎn)向了對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略可實(shí)施性上的論證、對(duì)新市場(chǎng)的開拓和對(duì)應(yīng)急事件的處理。
當(dāng)然，徐勇也指出，在從外企跳槽民企前，一定要對(duì)自己的定位有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，如果本身執(zhí)行力強(qiáng)而不愿挑戰(zhàn)自己的決策力，就不要放棄白領(lǐng)、“下水”民營。
溝通藝術(shù)很重要
在天天快集團(tuán)，徐勇的決策需要向董事長和董事會(huì)匯報(bào)，這樣，能否和高層有很好的溝通能力和說服能力，也成為民企職業(yè)經(jīng)理人的一種必備的素質(zhì)。
“當(dāng)我與董事長觀點(diǎn)不一致時(shí)，決不能像過去一樣拍腦袋、隨意決策，我一般會(huì)用數(shù)據(jù)說服他。”徐勇說，決策的數(shù)字化和操作的標(biāo)準(zhǔn)化，也是他現(xiàn)在正在努力在天天快集團(tuán)建立的制度之一。
徐勇還清楚地記得，在他向董事會(huì)提議由單純的快遞企業(yè)向物流配送市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，董事會(huì)曾經(jīng)表現(xiàn)出極大的困惑和擔(dān)憂，開了兩次董事會(huì)都沒有結(jié)果。徐勇并沒有著急，而是建議公司先參加一個(gè)項(xiàng)目的招標(biāo)進(jìn)行嘗試。結(jié)果在一個(gè)汽車配件的配送項(xiàng)目中，天天快集團(tuán)成為3家公司中做得最好的一家，董事會(huì)也開始對(duì)公司的操作能力有了更大的信心。如今，天天快集團(tuán)已經(jīng)開始在小范圍與相關(guān)客戶洽談，逐漸向物流配送市場(chǎng)挺進(jìn)。
當(dāng)然，徐勇也指出，目前中國的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還不成熟，除了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)自己的定位不夠成熟，企業(yè)的董事長和董事會(huì)也往往存在著短期利益的想法。因此，在中國，職業(yè)經(jīng)理人往往都不是董事會(huì)的成員，干個(gè)兩三年往往就會(huì)被董事會(huì)換掉。企業(yè)往往對(duì)職業(yè)經(jīng)理人承諾的多，兌現(xiàn)的少，也沒有相關(guān)制度和法律的約束。
“除了善于同董事會(huì)溝通，職業(yè)經(jīng)理人還應(yīng)該在長期利益和短期利益上與其盡量達(dá)成書面的協(xié)議，以避免因溝通的不一致和短期目標(biāo)沒有達(dá)到，而使企業(yè)陷入迷茫，使自己被最終解雇。”徐勇說。
